Führung in agilen Arbeitswelten bedeutet weniger anweisen und mehr ermöglichen: Die Führungskraft schafft Rahmenbedingungen, unterstützt das Team und überträgt Entscheidungen an Teams. Verantwortlich bleibt sie für klare Prozesse und einen bewussten, transparenten Umgang mit Macht.
Die neue Rolle der Führungskraft
Agiles Arbeiten verändert Führung grundlegend. Statt einer autoritären Top-down-Mentalität steht ein unterstützender, moderierender Führungsstil im Vordergrund: Die Führungskraft agiert als Supporter, der Teammitglieder in ihrer Arbeit unterstützt, ihre Potenziale fördert und sich selbst in den Hintergrund stellt (Zirkler, 2023).
Damit verschiebt sich auch das Entscheiden: Entscheidungen werden kleinteiliger, korrigierbarer, datenbasierter – und vermehrt an Teams übertragen, weil diese schneller und agiler entscheiden können. Die Führungskraft verliert dadurch nicht ihre Aufgabe, sie verändert sie: Sie muss die Rahmenbedingungen schaffen und aufrechterhalten, damit Entscheidungen überhaupt getroffen werden können (Ayberk et al., 2016). Wichtig dabei: Ein dezentralisierter Führungsansatz braucht klare Prozesse, sonst droht Überforderung der Mitarbeiter:innen (Zirkler, 2023).
Führung und Macht: kein Tabuthema
Auch wenn in agilen Organisationen gerne von der Abschaffung von Hierarchien gesprochen wird – Macht lässt sich aus sozialen Beziehungen nicht eliminieren. Konzepte wie Scrum oder Holacracy verlagern Entscheidungsbefugnisse auf Rollen und Teams, doch die formale Machtstruktur bleibt oft erhalten, nur in abgewandelter Form. Es besteht sogar die Gefahr, dass informale Hierarchien entstehen, in denen wenige dominieren (Busch & Link, 2021).
Die Konsequenz: Führungskräfte sollten Macht nicht verdrängen, sondern sich – etwa in Coachings und Weiterbildungen – bewusst damit auseinandersetzen und sie transparent einsetzen (Haas & Kozica, 2023). Transparente Entscheidungsprozesse und regelmäßige Reflexion helfen, Oligarchisierungstendenzen entgegenzuwirken.
Was Mitarbeiter:innen an Führung schätzen
In Gesprächen mit Mitarbeiter:innen agiler Unternehmen wird der Führung ein hoher Stellenwert für die Umsetzung von New Work und agilen Arbeitsweisen zugewiesen. Unterstützende Führungskräfte werden als offen, vertrauensvoll, empathisch und wertschätzend wahrgenommen. Konkret heißt das:
- Sie schaffen Raum für Fehler und kommunizieren klar, was sie erwarten
- Sie kennen ihre Mitarbeiter:innen und gehen aktiv auf deren Bedürfnisse ein
- Sie geben regelmäßig Feedback – positiv wie konstruktiv
- Sie nehmen Leistungen wahr, statt Vertrauen mit Desinteresse zu verwechseln
Führung wird dann als positiv erlebt, wenn Mitarbeiter:innen das Gefühl haben, sich jederzeit ohne Angst vor Konsequenzen an ihre Führungskraft wenden zu können.
Und woran Führung scheitert
Die Kehrseite zeigt sich genauso deutlich. In Veränderungsprozessen fühlen sich Mitarbeiter:innen von ihren Führungskräften oft allein gelassen. Häufige Kritikpunkte:
- Unklare Kommunikation und geringe Präsenz erzeugen Unsicherheit und Frustration
- Die Führungskraft weiß nicht, was ihre Mitarbeiter:innen tun – dadurch fehlt echte Wertschätzung. Vertrauen allein ersetzt kein Interesse an der Arbeit.
- Fachliche Kompetenz ohne personelle Führungskompetenz: fehlende Unterstützung bei Konflikten, mangelnde Nähe, geringes Verständnis für Herausforderungen
Ein besonders wichtiger Punkt: Fehlendes Feedback wird als „Blindflug" erlebt. Ohne Rückmeldung ist Weiterentwicklung kaum möglich – selbst wenn das Vertrauensverhältnis grundsätzlich stimmt.
Was heißt das für die Praxis?
Gute Führung in der neuen Arbeitswelt basiert weniger auf Fachwissen als auf Empathie, guter Kommunikation und echtem Interesse an den Menschen. Konkrete Ansatzpunkte:
- Präsenz zeigen – gerade in Veränderungsprozessen, nicht nur im Tagesgeschäft
- Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter:innen entwickeln – Wertschätzung setzt Kenntnis voraus
- Feedback zur Routine machen – aufgabenbezogen, regelmäßig, in beide Richtungen
- Rahmenbedingungen klären – wer entscheidet was, mit welchen Freiräumen?
- Die eigene Rolle reflektieren – auch das Thema Macht gehört auf den Tisch, etwa in Coaching oder Supervision
Fazit
Führung verschwindet in der neuen Arbeitswelt nicht – sie wird anspruchsvoller. Wer Teams Selbstorganisation ermöglicht, ohne sie zu begleiten, lässt sie allein. Wer Vertrauen schenkt, ohne hinzuschauen, verwechselt Delegation mit Desinteresse. Der Unterschied zwischen unterstützender und hinderlicher Führung entscheidet maßgeblich darüber, ob New Work und Agilität gelingen.
Häufige Fragen
Was ändert sich für Führungskräfte in agilen Teams?
Die Rolle verschiebt sich von der Top-down-Anweisung hin zu einer unterstützenden, moderierenden Führung. Führungskräfte fördern Potenziale, schaffen und erhalten die Rahmenbedingungen und übertragen Entscheidungen verstärkt an Teams. Ihre Aufgabe verschwindet nicht, sie verändert sich (Zirkler, 2023; Ayberk et al., 2016).
Verschwindet Macht in agilen Organisationen?
Nein. Konzepte wie Scrum oder Holacracy verlagern Entscheidungsbefugnisse auf Rollen und Teams, die formale Machtstruktur bleibt aber oft in abgewandelter Form bestehen. Es können sogar informelle Hierarchien entstehen. Führungskräfte sollten Macht deshalb bewusst reflektieren und transparent einsetzen (Busch & Link, 2021; Haas & Kozica, 2023).
Was schätzen Mitarbeitende an Führung?
Unterstützende Führungskräfte werden als offen, vertrauensvoll, empathisch und wertschätzend erlebt. Sie schaffen Raum für Fehler, kommunizieren Erwartungen klar, kennen ihre Mitarbeiter:innen, geben regelmäßig Feedback und sind ansprechbar, ohne dass man Konsequenzen fürchten muss.
Wie kann ich meinen Führungsstil weiterentwickeln?
Hilfreich sind Reflexion, Coaching und Weiterbildung sowie transparente Entscheidungsprozesse. Als Berater begleite ich Führungskräfte in Graz und der Steiermark bei genau diesen Fragen, mit Führungskräfteentwicklung und Positive Leadership.
Quellen
- Ayberk, E.-M. (2017). Weil Führung sich ändern muss: Aufgaben und Selbstverständnis in der digitalisierten Welt. Springer Gabler.
- Busch, M. W. & Link, K. (2021). Agile Organisationen – Versuch einer kritischen Bestandsaufnahme. Journal für Psychologie, 29(1), 9–38.
- Haas, O. & Kozica, A. (2023). „So machen wir das hier“ – Macht und Führung in Organisationen. Bertelsmann Stiftung, Führungskräfte-Radar.
- Zirkler, M. (2023). Die Versprechungen „neuer Arbeit“ – eine kritische Betrachtung. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 30(2), 167–180.